病院事務の業務改善、費用対効果はどう計算する？

費用対効果は「削減時間×時給」だけでは決まらない

月次集計に毎月10時間かかっている。自動化後は3時間になる見込み。差の7時間に人件費を掛ければ効果は出せます。しかし、その数字だけで導入すると、データ形式が変わるたびに修正が必要だった、例外確認が増えた、担当者しか保守できない、といった負担が後から見つかります。

病院事務の改善では、次の三つを同じ期間で比較します。

1. 現在の負担: 作業、確認、差し戻し、待ち、管理者対応
2. 改善にかかる費用: 診断、試作、導入、契約、教育、保守
3. 改善後の変化: 時間、品質、属人化、職員負担、安全性

金額換算できる項目だけでなく、ミスの見つけやすさ、締切遅延、担当者不在時の継続性も別欄に残します。安全性や責任分担が不十分なら、計算上の効果が大きくても進めません。

最初に「今の負担」を同じ条件で測る

改善後だけ細かく測っても、比較する基準がありません。対象業務、期間、開始点、終了点を決め、通常処理と例外処理を分けます。

たとえば「委員会資料の更新」なら、開始を各部署のファイル受領、終了を責任者確認後の保存とします。表をコピーする時間だけでなく、未提出部署への連絡、数字の不一致確認、グラフ修正、説明文の確認も含めます。

一か月で件数が少ない業務は、四半期や繁忙期も見ます。一週間だけの測定値を年間へ単純に掛けると、季節変動を見落とします。

月間負担を計算する基本式

最初の試算は複雑にしすぎません。通常処理と例外処理を分けます。

月間作業時間 ＝ 通常件数 × 通常1件時間 ＋ 例外件数 × 例外1件時間 ＋ 固定作業時間

仮に、通常処理が月100件・1件5分、例外が月10件・1件15分、月次準備が60分なら、合計は710分です。この数字は説明用の例であり、一般的な病院の値ではありません。自院の実測値へ置き換えます。

人件費換算をする場合も、給与だけをそのまま割らず、院内で採用している人件費の考え方を経理・人事へ確認します。意思決定用の概算と、会計上の正式な原価計算は分けます。

改善費用は、初期と継続に分ける

導入費だけを見積書から拾うと、運用開始後の負担が抜けます。少なくとも、初期費用と月次・年次の継続費用を分けます。

安価なツールでも、毎月の手修正が多ければ総費用は増えます。逆に初期費用がかかっても、手順が安定し、引き継ぎや監査対応まで整うなら、長い期間で評価する価値があります。

効果は時間・品質・継続性の三つに分ける

すべてを金額へ変換すると、根拠が弱くなります。時間効果は計算し、品質と継続性は指標で追います。

時間効果

作業時間、確認時間、差し戻し対応時間を改善前後で比べます。自動処理の待ち時間は、人が他の仕事をできるなら人の作業時間と分けます。

品質効果

不一致の見逃し、差し戻し、締切超過、誤送信などを数えます。件数が少ない場合は、ゼロ件だけで安全と判断せず、例外テストの結果も残します。

継続性

担当者不在時に代替できるか、手順書があるか、誰が保守するか、サービス停止時に元の手順へ戻れるかを確認します。

IPAのDX推進指標は、経営者と関係者が現状・課題の認識を共有し、短いサイクルで確認すべき指標をマネジメントへ組み込む考え方を示しています。病院事務の一業務でも、導入時だけでなく、月次や四半期で指標を見直す方が実態に合います。

3つの試算を並べる

一つの数字に決め打ちせず、保守的・基準・改善が順調な場合の三つを作ります。

提案段階では幅があって当然です。Pilotで実測し、見積りと試算を更新します。最も良い数字だけを経営会議へ出すと、導入後の期待差が大きくなります。

回収期間と年間効果を計算する

金銭換算できる部分は、次のように整理できます。

月間純効果 ＝ 月間の削減相当額 − 月間運用費

回収期間（月）＝ 初期費用 ÷ 月間純効果

年間純効果 ＝ 月間純効果 × 12 − 年次費用

月間純効果がゼロ以下なら、回収期間は出しません。ただし、法令対応、安全性、業務継続など、金額だけで採否を決めない案件もあります。その場合は「費用削減案件」ではなく「リスク低減案件」として目的を分けます。

デジタル庁の標準ガイドライン群は政府向けですが、業務改革と情報システム整備を分け、役割や効果見積りを含めて管理する参考になります。病院の規模に合わせ、必要な表だけを簡素に使うのが現実的です。

Pilotの続行条件を先に決める

Pilotが終わってから成功条件を変えると、都合のよい評価になります。開始前に、GO・修正・中止の条件を決めます。

続行

対象範囲で時間または品質の改善が見られ、人の確認が機能し、運用担当と保守方法が決まっている状態です。本番化の費用と責任分担を改めて確認します。

修正

効果はあるが、例外処理、画面、手順、保守費が想定と違う状態です。対象を狭める、手順を変える、別手段へ替える判断をします。

中止

効果が費用に見合わない、安全条件を満たせない、現場負担が増える、既存システムの機能で十分と分かった状態です。中止理由と測定結果を残せば、次の無駄な投資を防げます。

医療情報システムや患者情報が関係する場合、費用対効果だけで進められません。最新の厚生労働省「医療情報システムの安全管理に関するガイドライン」、院内規程、契約、既存ベンダーとの責任分担を確認します。

経営会議へ出す一枚の構成

長い企画書より、まず次の8項目を一枚にします。

1. 対象業務と対象部署
2. 現在の件数・時間・差し戻し
3. 改善後の業務フロー
4. 残す人の確認
5. 初期費用と月次費用
6. 保守的・基準・順調の試算
7. 安全条件と対象外
8. Pilotの続行・修正・中止条件

製品名やAIモデル名は、判断に必要な範囲で補足します。主語は「AIを導入する」ではなく、「月次集計の転記と不一致確認を減らす」にします。

よくある質問

まず一業務の数字だけをそろえる

院内全体のROIを最初から出す必要はありません。毎月繰り返す一業務について、件数、通常時間、例外時間、差し戻し、管理者確認をそろえれば、診断の入口になります。

Eighgentの業務診断の流れでは、現状フロー、負担試算、情報区分、改善候補をどの順番で作るかを説明しています。試算に必要な数字がまだない場合も、最初の相談で測り方から整理できます。